HR in die Pole Position

Trennungsmanagement in der Krise?

HR in die Pole Position
Konjunktur im Keller, kein Land in Sicht und allerorten verkünden Unternehmen Restrukturierungen, neue strategische Ausrichtungen oder massiven Stellenabbau. HR soll den übernehmen, wird in der Regel aber viel zu spät involviert und bei der Umsetzung allein gelassen. Gerade in Krisenzeiten muss der Personalbereich wachsen, im eigenen Selbstverständnis und in der Wahrnehmung des Unternehmens. Die alte Rolle als bloße Personalverwaltung sollte damit spätestens jetzt der Vergangenheit angehören, wenn es darum geht, die Zukunft aktiv mitzugestalten.

Die vergangenen Jahre standen in Betrieben im Zeichen des Fachkräftemangels: Talente finden, weiterentwickeln, binden. Jetzt steckt die Wirtschaft in der Krise – und Unternehmen stehen vor der gegenteiligen Herausforderung: Personalabbau. Bosch, Porsche, Siemens – branchenübergreifend werden Tausende Stellen gestrichen. Das letzte Mal löste die Bankenkrise 2008 einen Stellenab- und -umbau in diesem Umfang aus. Die Strategien in Unternehmen haben sich seitdem nicht verändert, doch die alten Mechanismen wie Kurzarbeit oder Vorruhestand greifen nicht mehr. Was bleibt? „Ein sozialverträglicher Abbau. Und der muss strategisch geplant sein“, sagt Frederik Siebrandt, CEO von EL-NET Consulting und Experte für Outplacement-Maßnahmen. Seit über 20 Jahren berät EL-NET Unternehmen Konzerne und KMU in Krisensituationen und sorgt für faires und wertschätzendes Trennungsmanagement.

HR als Notarzt?

Stellenabbau läuft in der Praxis meist so: Eine Strategieberatung kommt ins Unternehmen, berechnet die Einsparziele, dampft das Portfolio ein, schneidet Konzernbereiche neu zu, legt Pläne fest – und zieht sich dann zurück. Nun bedeuten Sparmaßnahmen meist zuallererst die Reduzierung der Belegschaft. Die Durchführung bleibt an der HR-Abteilung hängen, die häufig weder in die Strategie involviert noch auf die Umsetzung vorbereitet wurde. Viele wichtige Eckpunkte bleiben oftmals unklar: Wer bleibt? Wer geht? Welche Kompetenzen werden künftig benötigt? Hinzu kommt: Mitarbeitende, die das Unternehmen eigentlich halten will, entscheiden sich für den Abgang, während andere an ihren Stellen festhalten. Außerdem wird das Personal, das vom Stellenabbau betroffen ist, in der Regel noch benötigt, um bestehende Aufträge abzuwickeln. HR steht dann vor einem Kommunikationsproblem – wie soll erreicht werden, dass die Mitarbeitenden, die noch gebraucht werden, in der Firma bleiben? Bei Outplacement-Angeboten gilt zudem: Wer 1000 Stellen abbauen muss, muss mindestens doppelt so viele Beschäftigte ansprechen, um die Quote zu erfüllen. „In einer solchen Situation braucht man innovative Lösungen, Handlungsspielraum und einen verlässlichen Partner“, sagt Siebrandt und nennt ein Beispiel aus der Praxis: „Retention-Boni oder Sonderzahlungen für Mitarbeitende, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt bleiben, können helfen“, so der Experte. Unternehmen können diese Dynamiken nur mit einer klaren Strategie steuern – und der Bereich Personal sollte dabei eine Schlüsselrolle spielen.

HR muss sich positionieren

HR tritt allerdings häufig in der Nebenrolle auf. Das Kernproblem liegt in der häufig unterschätzten Bedeutung der Personalabteilung. Sie wird gern als rein abwickelnde Abteilung wahrgenommen, zuständig für administrative Aufgaben wie zum Beispiel die Lohnabrechnung. Oftmals soll die Abteilung zudem Probleme lösen, die Führungskräfte noch nicht angehen konnten oder wollten. Letztere überbringen gern die guten Nachrichten in Form von Gehaltserhöhungen und Beförderungen, während Krisengespräche und Stellenabbau der Personalabteilung vorbehalten bleiben. „HR wird im Personalabbau oft behandelt wie ein Notarzt und erst dann gerufen, wenn sich der „Patient“ bereits in einer kritischen Situation befindet“, so Siebrandt.
Hinzu kommen Budgetfragen: HR sollte nicht von Abteilung zu Abteilung laufen müssen, um Budgetmittel einzufordern, sondern als strategische Funktion über ein eigenes, klar definiertes Budget verfügen. So können nicht nur langwierige Abstimmungen vermieden werden, sondern auch eine fragmentierte Finanzierung, bei dem jeder Fachbereich nur für sich selbst zahlt. Denn eines sollte klar sein: Transformation oder Personalabbau kosten Geld – und wer HR eine zentrale Rolle im Wandel zuschreibt, muss die Abteilung mit den nötigen Mitteln ausstatten.
Ohne Budget und verhaftet in der alten Rolle setzt HR nur die Vorgaben anderer um. Das Wirken und die Wirkung bleiben im Unternehmen weitestgehend unsichtbar. Siebrandt: „Der Personalbereich muss eine höhere Wertigkeit beanspruchen, gerade dann, wenn sich Unternehmen neu aufstellen. Dann kann die Abteilung vom häufig empfundenen Kostenfaktor zum Wertschöpfer werden und auf die Pole Position vorrücken.“

Von der Strategie zur Umsetzung

Nun reicht eine strategische Position allein nicht aus – ohne eine präzise Umsetzung bleibt sie wirkungslos. HR benötigt zum einen die notwendigen finanziellen Mittel, um der avisierten zentralen Rolle im Wandel gerecht werden zu können. Mit eigenem Budget wird HR handlungsfähig und kann die Prozesse langfristig und gezielt steuern. Zum anderen können externe Partner den Personalbereich dabei unterstützen, den Wandel nicht nur zu konzipieren, sondern aktiv zu steuern. Transformations- und Trennungsprozesse müssen professionell gemanagt, die Kommunikation muss klar sein und Führungskräfte auf ihre Rolle vorbereitet werden. Ohne diesen Praxisbezug entstehen Unsicherheiten, die die gesamte Organisation lähmen können. „Als erfahrene Outplacement-Dienstleister können wir hier zur Professionalisierung beitragen – je früher im Prozess, desto besser“, erläutert Frederik Siebrandt weiter.

Denn am Ende geht es immer um Menschen, die Ihre Arbeit verlieren und Angst um ihre Zukunft haben. „Trennungen tun weh – für alle Beteiligten“, weiß Siebrandt aus der Praxis. Ein entscheidendes Element kann zu diesem Zeitpunkt die Perspektivberatung sein. Deren Ziel ist es, Mitarbeitenden eine fundierte Entscheidungsbasis zu geben – intern und extern. Wenn sie ihre Chancen realistisch einschätzen können, entscheiden sie überlegt statt aus Angst. „Viele Mitarbeitende entscheiden sich bewusst für einen Aufhebungsvertrag, wenn sie erkennen, dass sie am Markt tatsächlich gute Chancen haben oder einfach nicht mehr zu ihrem bisherigen Unternehmen passen. Genau diese Einsicht muss professionell begleitet werden“, betont Frederik Siebrandt und fügt hinzu: „Eine neutrale Instanz wie EL-NET Consulting kann die Fakten klar benennen.“ Dazu gehört zum Beispiel die Tatsache, dass sich bei einem Personalabbau das Arbeitsumfeld, -aufgaben und -kollegen verändern werden, auch wenn man im Unternehmen verbleibt. „Diese Ehrlichkeit ist vonnöten“, so Siebrandt.

Der Change-Prozess endet hier aber noch nicht: Neben einer Perspektivberatung ist auch Outplacement ein essenzieller Bestandteil eines Aufhebungsvertrages. Es kann für Sicherheit und Orientierung sorgen und die Erfolgschancen bei der Jobsuche steigern – weit mehr als eine bloße Abfindung. So kann der Umbau mit wenig Reibungsverlusten abgewickelt, jeder Einzelne abgeholt und eine individuelle Lösung aufgezeigt werden. Denn auch auf einem nicht allzu rosigen Arbeitsmarkt gibt es Chancen.

Fazit

Personalabbau und -umbau bedeutet Unruhe – er muss daher nicht nur gut vorbereitet, sondern auch gut umgesetzt werden. Wer frühzeitig plant und HR strategisch einbindet, kann ihn professionell steuern. Das ist essenziell, denn ein klug gesteuerter Veränderungsprozess entscheidet über die Zukunftsfähigkeit einer Organisation und schlussendlich auch über den Fortbestand des Unternehmens.

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